改革開放至今，中國民營企業在經過蒙眼狂奔的三十多年后，普遍迎來發展難題：

(資料圖片僅供參考)

1，第一代創業者普遍進入退休年齡，面臨代際傳承問題；

2，民營企業尤其是偏傳統行業的企業，如何在新的行業環境、市場環境下開展競爭。

物理上，核反應有兩種，一種是裂變，一種是聚變。其中，裂變是質量特別大的原子在超高溫、超高壓的情況下分裂成兩個，在這個過程中產生極大的能量，這就是原子彈、氫彈的產生方式；聚變是兩個原子通過超高溫、超高壓變成一個大的原子，釋放的能量更大。

要解決民營企業發展的兩大問題，關鍵在于如何對企業進行組織、價值觀的重塑，在保持原有價值觀的同時與時俱進，適應新時代，也就是先“裂變”，再“聚變”，其中，“聚變”要更持久，產生的影響也更大。

今年迎來30周年的萬和電氣，正在經歷“聚變”，既是人的聚變，發展思維的聚變，也是數據的聚變，發展模式的聚變，并因此煥發出新的活力。

新增長時代

增長是企業發展永恒不變的主題，“停滯即死亡”。美國學者厄威克·弗萊姆茲將企業的成長歸納為幾種情況：低于15%是正常增長，15%-25%是“快速增長”，25%-50%是“特快增長”，50%-100%被稱為是“超增長”，100%以上是“光速增長”。

改革開放40多年來，中國大批企業實現了“光速增長”，譜寫了一篇商業史上的神話。但近幾年來，中國企業尤其是偏傳統行業的企業，陷入了增長困境。

以家電為例，多個品類市場規模出現萎縮。數據顯示，2022年我國彩電市場零售量規模為3634萬臺，同比下降5.2%，零售額規模為1123億元，同比下降12.9%；電熱水器零售額約223億元，同比下降約12%，燃氣熱水器零售額約246億元，同比下降約11%……

企業對增長的渴求仍然不變，畢竟企業的使命就是賺取利潤，而利潤往往與規模、增長掛鉤。但同時，所有人都知道，增長方式必須改變。此前，中國的增長主要來自于人口紅利，消費升級的市場紅利，以及投資出口的拉動，而現在，外部增長難求，企業必須依靠內生增長。

萬和電氣總裁賴育文就表示：“跟中國經濟一樣，過去30年中國家電企業大規模、低要素成本的商業模式已經失效。家電行業已經進入典型的存量市場競爭，所有的要素成本受到很多限制，我們必須建立新的競爭能力和新的商業模式。”

英雄所見略同。2018年諾獎得主、新增長理論創始人保羅·M·羅默(Paul M Romer)就曾重新定義增長，用內生經濟增長模型把知識和人力資本等因素納入到經濟和技術體系之內，使其做為經濟增長的內生變量，并強調創新的巨大作用。

2022年以來，萬和電氣不管是董事會換屆，還是職業經理人的加入，這正在經歷的一系列變革，都是在適應“新增長”時代，試圖實現內生增長。

在眾多企業焦慮于增長的年代，這家有著30年發展史的企業深深地明白，增長雖難但并非沒有規律可循，競爭環境越是復雜，競爭形勢越難，管理者和企業越要回歸發展規律本身，不因一時的領先或顛覆而自滿或焦慮，而要靠創新建立全新的盈利能力。

“全世界企業轉型都要聚焦核心業務、經營簡單化、組織再造、降成本降費用，萬和要不斷保持變革、重組、創新、自我顛覆的勇氣和決心，面對形勢的變化必須要有反應，大膽采取新的做法。”在一次內部會議上，萬和高層表示。

在變革、重組與創新中，萬和正在發生巨變：先是裂變，“存量市場，變革的方式、變現的方式已經轉變，必須要裂變結構、裂變成本、裂變網絡效應，固守過去的思維，沒有未來”；再是聚變，合過去與現在、內與外、上與下之力，共同邁向新的增長時代。

事實證明，它的“聚變”運行良好，新的董事會交上一份滿意的業績。財報顯示，2022年萬和電氣歸屬于上市公司股東的凈利潤5.50億元，較上年同期增長53.53%；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤6.36億元，較上年同期增長111.44%。

對30年的萬和來說，利潤增厚是改變與重生的一個符號，是聚變釋放能量的開始。

人的“聚變”

對企業來說，一切的改變必須從管理者開始，尤其是在競爭環境極度復雜的情況下。

如何改變？任正非曾提出“讓聽得到炮火的人指揮戰斗”。在大變革中，要讓了解實際情況的人做決策，而所謂實際情況，一是一線消費者的需求，二是了解業務一線。

2022年7月，為推進“年輕化”的戰略部署，萬和電氣完成董事會換屆選舉，盧宇聰接班成為董事長兼總裁，盧宇凡任董事、副總裁兼董事會秘書。臨近年底，董事會正式聘任賴育文為公司總裁——他曾擔任某家電集團產品與供應鏈總監，在家用電器領域有20年以上工作經歷。

對企業來說，人和組織才是根本。萬和電氣董事長盧宇聰曾多次公開表示，萬和的重要變革就是管理團隊的職業化、知識化和年輕化。“董事會換屆后，管理層的年齡結構有所調整，學歷背景進一步優化，我們將打造年輕化的管理團隊，塑造年輕化的品牌。”他曾說道。

萬和組織的“聚變”，有兩個關鍵點：1，無論是盧宇聰還是賴育文，都來自一線，都是“聽得到炮火的人”；2，更年輕的家族繼承人與職業經理人的組合，是對萬和價值觀的繼承與重塑。

一，是繼承。

創立30年來，萬和憑借對市場的敏銳嗅覺，對創新的不懈堅持，成為了廚衛行業的頭部品牌之一。在新增長時代，這同樣是可以支撐萬和繼續發展的寶貴財富。“萬和電氣以技術創新起家，公司對于技術創新的重視與投入不會改變”，盧宇聰曾表示。

邁向新增長時代，萬和一方面在創新上持續投入，2022年，萬和電氣共申請專利665件；另一方面，進一步構建全新的研發體系，通過中央研究院和事業部的雙重研發體系，加大基礎研究和應用研究，并保證對核心零部件的持續投入和高品質生產。

隨著氫能源時代的到來，萬和在行業內率先開展在家用燃氣具領域的氫能技術研究和產品開發工作，目前已經研發了包括富氫天然氣家用燃氣具和純氫家用燃氣具一系列產品，也是國內首家獲得氫能燃氣具歐盟CE認證企業。

△ 萬和電氣技術能力，來自萬和電氣

二，是重塑。

要適應新時代，萬和必須更組織化、規范化，在制造和銷售中更關注銷售，更加注重對用戶需求的洞察與滿足。

隨著管理層的年輕化、職業化，萬和已開始在內部開展組織再造。在一次內部會議上，萬和明確決策機制必須簡單、直接、高效，組織要進一步扁平化，做好人才引進、儲備和培育，推動干部年輕化，實現公司治理的進一步制度化、規范化。

組織重塑帶來的是思維重塑，是業務、模式重塑。這讓萬和電氣在新時代中可以既有戰略層面頂層設計上的革新與堅守，也有戰術層面的靈活。

比如業務上，堅守燃氣具主線，扛起燃氣具專業這面旗幟，并以此為核心，根據市場的需求，去迭代和發展新的品類和新的市場。

從人開始，“聚變”正悄然發生。

數據的“聚變”

萬和的“聚變”，既是人的聚變，發展思維的聚變，也是數據的聚變，發展模式的聚變。

當今是數字化時代，含義有二：一是消費者的“數字化”，企業可以通過網絡等多種途徑獲取用戶訴求，也可以用數字化手段對用戶需求進行歸納，從而作用于生產；二是生產方式的“數字化”，生產流程可以極速縮短，可以在生產過程中實時獲取用戶數據。

同其他許多制造起家的民營企業一樣，萬和曾經把重心放在了制造上，“過去主要是買廠房、買設備，工廠是先把產品大量生產出來，然后通過銷售渠道發送到全國各地，不管它好不好賣，都先生產出來”，賴育文表示。

而在數字時代，它的生產、銷售方式正在發生變化，制造優勢與數據結合，產生“聚變”：生產上，以銷定產，多頻快促，甚至根據用戶需求做大規模定制；銷售上，建立線上線下多層次的銷售體系，通過代言人、綜藝贊助等方式近距離觸達年輕消費者。

數據來自用戶。數據思維下，企業就要以用戶為中心去企劃產品，分析用戶想要什么產品，從哪里了解、選擇、成交產品，從而更高效地經營用戶，實現用戶的終身運營。

“我們必須學會要把合適的產品，通過合適的渠道，推給目標人群客戶。整個產品企劃和運營要考慮清楚：產品面向什么渠道，這個渠道有什么樣的特性、定價策略和購買行為，面向哪一類?戶，這三個要用一個邏輯打通。”賴育文在內部會議上強調道。

目前，數據的“聚變”已在萬和發生，并產生能量。

△ 萬和電氣營銷創新，來自萬和電氣

線上，萬和電氣將線上銷售、社群運營、直播帶貨視作關鍵營銷手段，除在京東專賣店、天貓優品店等第三方線上渠道運營、依托自主官方線上渠道的社群運營外，萬和電氣還自建直播基地，培養主播團隊，把直播作為品牌塑造以及帶貨的手段之一。

年報顯示，2022年萬和電氣國內線上渠道銷售17.82億元，同比增長9.88%，占比由21.54%上漲至26.89%。

線下，2022年，萬和電氣繼續加快前裝市場的建設，重點進駐建材店、櫥柜店、家居店，并積極開展與各地整裝家裝公司的合作，來提升萬和在前裝市場的銷售。

萬和方面在回答投資者提問時表示，目前的網建策略是一二級城市市場大力拓展蘇寧、京東五星等KA、地標門店、家裝建材等終端零售網點，三四級下沉市場全力進駐京東專賣店、零售云、天貓優品等新零售渠道、專賣店等。

數據來自用戶，將數據與自身發展中的方方面面結合，本質上就是一切從用戶角度出發。當萬和將數據與制造優勢結合，比如供應鏈上核心零部件自制，海外建廠進一步降低成本，就可以在保持低成本競爭優勢的同時，獲得規模增長，進而保持“規模與利潤”的良性運轉。

如果說人的“聚變”讓萬和的轉變有據可循，那么數據的“聚變”讓它更高效，更有競爭力。

沒有誰可以永遠年輕，除非一直在換“血”增“肌”。對企業來說，骨架是企業戰略，血液是企業體制、機制、團隊、文化，肌肉是企業的差異化競爭優勢。30歲的萬和，正換“血”增“肌”，再度煥發年輕活力。

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