京東零售開啟5年來最大組織變革

低價變革、百億補貼、分拆上市后，劉強東又放出了一個大招。

4月9日，京東內部開了一場經營管理會議，由劉強東親自主持，京東集團、京東零售等核心高管參與。

【資料圖】

高管會的主要內容是為京東零售確立了最新的組織架構變革框架，具體如下：

第一，取消實行五年的事業群制，重新變為事業部制，原事業群負責人將擔任事業部負責人；

第二，原事業群統管下的各事業部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權，也包括人事任免等權利；

第三，拆分后的經營單元內，將不再區分POP和自營，二者全面打通，由統一的品類負責人管理，實現自營和第三方商家的平等對待；

簡單來說，改革之后最大的變化當然是全面打通京東自營和POP商家，所謂的POP商家，就是我們常說的第三方商家。

這是京東自從涉足POP業務以來，第一次打通自營和POP，真正實現了內部一盤貨，自營和第三方平等對待。

而最近一周，京東還在不斷釋放更多POP商家的經營利好。

4月6日，京東宣布推出新業務“云倉達”，旨在提供全城送、半日達等服務，進一步提升用戶的物流配送體驗。

其中的重點是向經銷商開放了京東物流配送體系資源，手握商品資源的商家們將結合同城電商，將電商配送時效進一步縮短到了“半日達”。

4月7日，京東宣布，為了更好地提升消費者購物的物流體驗，簡化商家的操作流程，細化商家的發貨考核標準，將對承諾時效功能進行升級。

升級后，京東第三方商家商品須在消費者下單后48小時內發貨，而且要向消費者展示商品訂單的發貨及送預計送達時效；京東自營商品在消費者下單后須在24小時內完成發貨。

再加上此次全面打通POP和自營，無疑將會徹底改變京東零售的平臺生態。

從消費者角度來看，此前我們對于京東零售的高效服務印象，更多來源與京東自營，以及與京東自營相匹配的京東物流配送。

京東自營的迅猛發展，卻造成了對第三方商家的擠壓。

長期以來，京東自營采銷擁有著較強話語權，他們會利用流量坑位、營銷工具等優勢，獲得更多供應商的貨源以及市場預算的傾斜。

這無疑阻礙了平臺開放生態的建設，商品豐富度難以快速提升，沒法發揮POP商家的真正作用。

所以這次變革，實際上將自營和POP第三方商家重新放在同一條起跑線上，從組織架構到流量傾斜、相關扶持政策都做到平等對待。

對此，劉強東直言，自營和 POP 就是競爭關系，不要區分自營和 POP，只在乎消費者滿不滿意，“一定要把我們的生態做起來，這是最重要的。”

可以說，相較于直接面向消費者的百億補貼戰術，這次面向京東全體商家的變革，正在真正意義上改變京東。

誰能做到低價，就給誰流量傾斜

如果從上述所有變革內容中提取一個關鍵詞的話，我認為應該是“效率”。

除了商家生態全面打通重構外，改革之后京東零售管理層級也迎來了大幅精簡。

在變革的第二條內容“各事業部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元”中，就將京東零售之間的匯報結構從五層，簡化為三級。

前后對比來看，此前京東零售普通員工與CEO的匯報層級為事業群-事業部-業務部-商品組-普通員工，調整之后，匯報結構則變成事業部-細分業務單元-普通員工。

匯報結構的簡化，進一步提升了業務部門對客戶和市場的反應速度，效率明顯提高。

可以說，京東正在將經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的人，其中每一個細小業務單元都視為一個經營實體，每一個業務負責人都是一個真正的管理者。

其實上一次京東零售的架構調整，同樣是為了提升效率而開展的。

2018年，京東的員工數首次超過了15萬人。于是京東零售將七大事業部升級為三大事業群。劉強東在當年的內部信中強調，“希望能最大程度的提升資源使用效率，使相關聯的業務產生協同效應”。

現在，5年時間過去了，京東集團的總員工數已超過54萬，相較于18年的15萬員工，翻了近四倍。

面對如此龐大的團隊，當下的京東必然需要進行新一輪的變革了，一切組織結構的調整，都是為了戰略目標服務的，這次京東零售的大調整，本質上與京東產發、京東工業的拆分上市是一致的。

這些變革的終極目的都是為了釋放組織活力，以更靈活高效的組織方式應對競爭環境。

我們可以預見，變革之后的京東零售將收獲更多利好。

第一大利好前文已經指出，那就是更多的第三方商家、更豐富的產品供給、更開放的零售生態。

而京東涉足POP業務的初心，就是想通過豐富商品供給，滿足用戶的長尾需求。

為了吸引更多第三方商家資源，京東從開年就推出了春曉計劃，將開店的門檻降低至自然人、“0元試運營”，并提供2100元“新店大禮包”等12項扶持政策。

核心目的是借助京東在供應鏈、物流、技術和服務方面的優勢，提升商家的經營效率，同時豐富京東零售的商品供給。

除了更豐富、更開放的零售生態之外，更大的利好是，第三方商家給京東帶來絕佳的低價競爭優勢。

行業調研數據顯示，在京東百億補貼超幾千個SKU中，POP商家的占比達到了65%。

現在，京東正在面臨關鍵的低價優勢爭奪戰，相較于營運成本、供應鏈成本更高的自營業務，第三方商家的產品供給正成為低價的標桿。

為了實現“低價”，劉強東不僅將京東物流的高效配送能力全面開放給商家，還放開了對商家的物流限制，先后與極兔、圓通開展合作，從多個環節達成低價目標。

近日的內部高管會上，劉強東直接指出“誰能做到低價，就給誰一定的流量傾斜。”

簡單總結一下，此次京東零售的變革，核心目的是釋放組織活力、提升組織效率，而表現在具體戰略上，那就是通過一切方案奪回“低價”優勢。

我們可以預見的是，京東阿里掀起的這輪行業大變革才剛剛開始，行業消息顯示，除了京東零售外，京東物流對應的組織調整也將很快落地

行業變革才剛剛開始

最近一個月時間里，我們最熟悉的字眼無疑就是“變革”二字。

從阿里到京東，甚至美團、拼多多、某音，都相繼傳來組織變革的聲音。

具體來說，阿里和京東走在同一條路線上，主要針對龐大團隊、多重業務下的效率問題，兩大巨頭相繼拆分獨立業務、組織架構調整，都是為了更好的適應競爭激烈的市場環境。

而美團和某音的變革，更注重與業務聚焦，將美團的核心即時配送能力發揮到極致。某音主要是聚焦信息平臺和電商業務，強化基本功。

接連不停的變革，逐漸營造出一種“山雨欲來風滿樓”的氣氛，目前，這些變革正逐漸從集團層面，逐漸深入到具體業務層。

京東，無疑是這一輪行業變革中跑的最快的那一個。重新回到臺前的劉強東，無疑是最著急的那一個。

他在著急什么？

我們來看一個名詞：萬億京東。

關于萬億，通常有兩種解法，營收規模和市值。

2022年，京東集團凈收入達10462億元人民幣，從營收規模的角度來看，京東是妥妥的萬億級巨頭。

與此同時，京東集團的美股市值為628.76億美元，約合人民幣4327億元，兩大競爭對手阿里巴巴和拼多多的市值，分別為2578.85億和894.05億，單位均是美元。

從萬億營收，到四千億市值，這之間的巨大差異，是市場對京東的絕對低估，換一種說法的話，就是市場對京東的高增長信心缺失。

劉強東需要做的是讓市場全面認識到京東的底蘊和實力；低價優勢和零售生態的構建，是為了讓京東重回高增長態勢。

除了核心業務京東零售之外，我們還需要注意到京東的國際化業務，和京東的技術探索。

行業對比來看，阿里國際商務板塊去年營收650億元，海外電商業務同比增長26%；拼多多出海較晚，TEMU高舉高打，目前正在海外瘋狂開卷；Tiktok電商業務在全球增長生猛，2023年GMV目標是230億美元。

海外市場的高增長，京東絕對不能舍棄。

還有技術變革，在ChatGPT橫空出世的當下，能否跟上甚至引領技術潮流將決定一家公司的命運。

阿里已經正式發布了“通義千問”AI大模型，張勇宣布阿里所有產品未來都將迎來升級，所有產品都值得用AI重做一遍。

京東的AI大模型也在趕來的路上，最新消息是計劃在今年發布新一代產業大模型，將是千億級言犀大規模預訓練語言模型。

希望在技術的加速追趕上，京東能抓住這波機遇。

綜上所述，對于整個電商行業來說，2023年注定是改變的一年，行業環境的變化、巨頭們的變革、AI技術的加速推動，都讓我們看到了更多生機，也遇到了更多難題。

對于劉強東而言，回歸后的重點主要放在以零售為核心的戰略上。持續調整優化業務和組織，是京東的必經之路。

預計不遠的未來，還將會有更多的變化產生。

至于這一波變革最終會在市場上收獲怎樣的效果，我們需要持續關注。

作者 | 老電

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