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任正非曾在一次采訪中談到：華為沒有秘密，任何人都可以學(xué)華為。言外之意，華為的能力不是依賴什么秘訣，也不是依賴任正非本人。

(資料圖)

任正非不是超人，華為也沒有秘訣。任正非和華為從來都不是神話，他們可以被模仿、可以被學(xué)習(xí)，甚至可以被超越。

" 如果你把任正非捧成神，那就無法從他身上學(xué)習(xí)，這樣反而不好，華為不同階段的很多成長，也是慢慢從彎路走過來的。他不隨意插手業(yè)務(wù)，卻是一位戰(zhàn)略大師。" 蘭濤反對外界神化任正非和華為。

機(jī)會面前，要有取有舍。想抓住機(jī)會，必須戒貪。

1997 年底，華為每年的平均增長率已達(dá) 100% 以上，同時，得益于自主研發(fā)的決策，華為積累了一批技術(shù)人才，創(chuàng)新產(chǎn)品的種類也日益增多，極大地填補(bǔ)了市場空白。華為當(dāng)時已在自主研發(fā)之路上，打響了產(chǎn)品知名度，華為人的自信心空前高漲。

然而，任正非卻看見了繁榮背后的危機(jī)。

蘭濤說：" 當(dāng)時華為模仿中國通信行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，超越了中國企業(yè)之后，又模仿國外企業(yè)，但是發(fā)展得再好，華為研發(fā)也只是在模仿的基礎(chǔ)上加一點點創(chuàng)新，知其然，而不知其所以然，創(chuàng)新出來的許多產(chǎn)品都得不到市場認(rèn)可。"

1998 年 8 月，任正非果斷宣布，華為全盤引進(jìn) IBM 的 8 項管理變革項目，拉開了一場轟轟烈烈的變革運動。

當(dāng)時，面對 IBM 高達(dá) 20 億人民幣顧問費，任正非一分錢也沒劃價，他認(rèn)為：華為只有認(rèn)真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才能讓自己少走彎路，少交學(xué)費，IBM 的經(jīng)驗和痛苦是人類的寶貴財富。

要知道，20 億元的顧問費，幾乎是當(dāng)時華為一年多的利潤。但是跟華為的危機(jī)比起來，錢在任正非眼里顯然不算什么，該割舍就要割舍。因為，任正非要的，是新的生存機(jī)會。

于是，華為放棄了自主研發(fā)優(yōu)勢，也付出了高昂的代價，開啟了從 " 以技術(shù)為中心 " 到 " 以客戶為中心 " 的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不過，更大的痛苦還在后面等著華為。

縱觀華為的戰(zhàn)略體系，我們更加明確，任正非不是神話，也不能創(chuàng)造神話，他只是在小機(jī)會和大機(jī)會面前，堅定地選擇了大機(jī)會，又和自己的團(tuán)隊打磨出一套成熟的戰(zhàn)略體系。

任正非說：" 越是前途不確定，越需要創(chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機(jī)會。面對困難重重，機(jī)會危險也重重，不進(jìn)則退。如果不能扛起重大的社會責(zé)任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆。"

大機(jī)會，即戰(zhàn)略，是具備長期性、全局性、動態(tài)性、穩(wěn)定性的機(jī)會，我們不僅要能分辨出小機(jī)會和大機(jī)會，還要能在抓住大機(jī)會之后，自主創(chuàng)造新機(jī)會。

抓機(jī)會的本領(lǐng)再強(qiáng)，終究還是要受限于客觀環(huán)境；而創(chuàng)造機(jī)會，則是拼個人努力，任正非的戰(zhàn)略思維再高，也是通過不斷開放學(xué)習(xí)、聽取意見、復(fù)盤、自我批判等訓(xùn)練而成的。

作為個人，可以學(xué)習(xí)并超越任正非的戰(zhàn)略格局，作為企業(yè)，可以借鑒華為的戰(zhàn)略體系，超越華為的戰(zhàn)略經(jīng)驗。沒有任何人，也沒有任何一家企業(yè)，能夠走上神壇。不會犯錯、不會失敗、一眼就望穿結(jié)局的神，是不存在于世的。

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